A pocos días de ser nombrado CEO de Banijay Latin America, el ejecutivo conversó con ttv durante Mipcom sobre la nueva autonomía de la región tras la fusión con All3Media, las oportunidades más allá de la producción televisiva tradicional, el acuerdo de codesarrollo con Globo y las razones por las que los grandes formatos de entretenimiento mantienen su vigencia.
*por Carolina Mussio y Ana Paula Carreira, desde Cannes, Francia.
Laurens Drillich, recientemente nombrado CEO de Banijay Latin America, llegó a Mipcom 2026 con mayores responsabilidades y una nueva estructura corporativa. Anunciado el 5 de octubre, su nombramiento se produjo después de que en julio se completara la fusión entre Banijay Entertainment y All3Media, que dio origen a un grupo internacional con sede en Londres.
Anteriormente presidente de Endemol Shine Latino desde 2016, Drillich lidera ahora una división regional que reúne las operaciones de producción en México, Brasil, Colombia y el mercado hispano de Estados Unidos. El ejecutivo reporta directamente a Marco Bassetti, CEO de Banijay Entertainment.
En diálogo con ttv en Cannes, Drillich analizó qué significa la nueva estructura para América Latina, las oportunidades que surgen de un catálogo ampliado de compañías y formatos, y el creciente interés por desarrollar propiedad intelectual original en el sector del entretenimiento.
¿Qué cambia para Banijay Latin America con su nuevo cargo y la nueva estructura del grupo?
Ahora soy el CEO de Banijay Latin America. En realidad, no es un trabajo que no estuviera haciendo antes, pero sí es una nueva función. Tenemos una nueva estructura a raíz de la fusión con All3Media y nuevas prioridades dentro de la compañía. Ahora soy el único responsable de la región, dentro de una empresa que tiene su sede en Londres y ya no en Los Ángeles.
Hacemos esto porque el negocio en América Latina está funcionando muy bien. Ha venido creciendo y este era el momento de decir: «Somos verdaderamente independientes y tan importantes como cualquier región europea o Estados Unidos». Eso es, en esencia, lo que ocurrió con este ascenso.
Yo ya estaba enfocado en la región, así que, en ese sentido, mi trabajo no cambió por completo. Pero creo que ahora tenemos más posibilidades. Contamos con los formatos de All3Media, tenemos a Little Dot Studios, que es una compañía digital, y hay un verdadero interés y entusiasmo dentro de Banijay Group por ver cómo podemos seguir creciendo.
¿Dónde ve las principales oportunidades para expandir el negocio?
Si miramos dónde estamos hoy, producimos en el mercado hispano de Estados Unidos, México, Brasil y Colombia. Todos los demás países, incluido Uruguay, donde actualmente se emite Gran Hermano, trabajan a través de licencias. Esas licencias las vende Banijay Rights, que tiene contacto directo con los broadcasters o productores locales. Mi foco está en la producción.
Básicamente, estamos buscando dónde podemos producir más. Endemol Shine Boomdog, que opera en el mercado hispano de Estados Unidos, México y Colombia, ya es la mayor productora de contenidos no guionados de esos territorios, y Endemol Shine Brasil también es una compañía muy importante dentro del entretenimiento no guionado en Brasil.
Ese es nuestro punto de partida, pero hay muchas más posibilidades. Está YouTube, están los contenidos digitales, están las películas que estamos haciendo con A Fábrica en Río de Janeiro, y también podrían surgir oportunidades en deportes o entretenimiento en vivo.
Así que estamos analizando, en el sentido más amplio posible, qué otras propuestas de entretenimiento podemos llevar a la región.
Con un catálogo tan amplio entre Banijay y All3Media, ¿cuánto del crecimiento vendrá de adaptar formatos existentes y cuánto del desarrollo de propiedad intelectual original?
Creo que, tradicionalmente, América Latina no ha sido una región con una gran cantidad de formatos originales de entretenimiento. Ha habido telenovelas, por supuesto, muchísimas, películas y, a veces, propuestas locales de entretenimiento dentro de programas más grandes. Pero no ha surgido un The Voice, un Deal or No Deal o un MasterChef creado en la región, porque los clientes no estaban buscando eso. Pero eso está cambiando.
Si miramos nuestro negocio, por supuesto, la mayor parte sigue siendo el catálogo. Por eso Gran Hermano está en Uruguay, por eso MasterChef está en toda América Latina y por eso The Traitors va a estar en toda América Latina. Esa sigue siendo la parte principal de nuestro negocio. Pero estamos empezando a ver cosas diferentes.
Una de ellas es que firmamos un acuerdo de codesarrollo con Globo para crear nuevos contenidos. Ellos también tienen ese interés. Quieren crear, quieren ser copropietarios de propiedad intelectual que pueda viajar por el mundo, y nos están dando la oportunidad de hacerlo. Así que es posible y ya estamos trabajando en ello.
Y después están las plataformas de streaming. Por un lado, hacen exactamente lo mismo: adaptan Physical: 100 o Love Is Blind, que nosotros producimos en México y Brasil. Pero también piden contenidos originales. De pronto, eso representa una oportunidad enorme para los equipos locales, porque son buenos presupuestos, son plataformas con un gran poder de marketing y, en ocasiones, también están dispuestas a asumir riesgos.
Así que creo que la producción original va a crecer mucho, pero los formatos siguen siendo un negocio más grande.
¿Por qué creés que los formatos de entretenimiento de Banijay conectan tan bien con las audiencias de América Latina?
Es una pregunta difícil de responder, porque, por supuesto, conectan con las audiencias de todo el mundo. Hay algo importante en el hecho de que esta compañía haya logrado, a través de fusiones, adquisiciones y creación, reunir algunos de los formatos más grandes dentro de su catálogo.
Y creo que somos muy buenos adaptándolos. Somos muy buenos tomando un programa de un país y encontrándole oportunidades en otros mercados, haciendo esos pequeños cambios que permiten que se sienta local. Un MasterChef tiene que sentirse local en República Dominicana, pero también en Brasil, México o Reino Unido. Mantenés el formato, pero hacés esos cambios para que la audiencia reconozca su propia cultura.
¿Cómo logran mantener vigentes franquicias tan longevas como Big Brother, Survivor y MasterChef después de tantos años?
Creo que Banijay es muy buena haciendo que los formatos se sientan actuales, incluso cuando están entre los más longevos, como Survivor, MasterChef o Big Brother. Las marcas se renuevan constantemente. Algo que ayuda es que producimos en muchísimos países.
Tomemos Big Brother, por ejemplo. Todos los años se organiza un encuentro de productores de Big Brother, generalmente en Países Bajos, aunque puede realizarse en cualquier lugar del mundo. Productores experimentados de Big Brother de todas partes del mundo se reúnen en un mismo lugar y pasan dos o tres días hablando del programa. Se muestran mutuamente lo que hicieron durante el último año: los nuevos giros que incorporaron, cómo están utilizando las herramientas digitales, qué otras cosas pueden hacer con los elementos en vivo. Básicamente, comparten todo lo que hicieron para adaptar el programa y mantenerlo fresco.
Tenemos la suerte de que todos podemos beneficiarnos de ese intercambio. Si el equipo mexicano participa y ve algo que hizo Israel, puede regresar e implementarlo inmediatamente. No es una sola compañía ni un solo equipo el que hace el trabajo. Es todo el mundo contribuyendo. Y creo que eso ayuda muchísimo a mantener la vigencia de los formatos.
¿El atractivo que siguen teniendo las propiedades intelectuales consolidadas también representa una ventaja comercial?
Hay otra cuestión que no tiene nada que ver con la creatividad: las propiedades intelectuales antiguas funcionan. Mirá lo que pasa en todo el mundo. Incluso en Estados Unidos, marcas que no son nuestras, como The Amazing Race o The Bachelor, siguen vigentes. Nosotros tenemos muchas de esas marcas consolidadas en nuestro catálogo, y eso ayuda.
Algo que también he notado es que un formato como Deal or No Deal puede desaparecer durante un tiempo y después regresar. Es bastante curioso, porque entonces no necesariamente necesitás uno nuevo. Va a ser muy difícil crear un programa tan grande como Deal or No Deal. Así que, aunque desaparezca por un tiempo, puede volver. Mantenés la esencia de la marca, el núcleo del programa, y después le agregás elementos digitales o redes sociales.
¿Qué importancia tiene la interactividad digital en ese proceso de renovación?
Tenemos la suerte de que Big Brother, por ejemplo, fue un programa interactivo desde el principio. Se creó en 1999 y se estrenó ese mismo año, cuando todo el mundo hablaba de internet. Obviamente, no era el internet que conocemos hoy, pero el programa ya tenía incorporado ese elemento de interactividad.
Y eso hace que sea más fácil seguir evolucionando.
